作为互联网人，我见过不少新项目，每个新项目的第一步常常都要先做个“系统”。

每个从0到1的项目组里，可以没有产品经理、可以没有运营，但一定要有研发。

【资料图】

于是，才有了那个著名的段子：项目一切到位，只差研发。

但是，在几年前，和一位美团的朋友聊天时，听到了这么一句话——

他说，当时他在美团做的从0到1项目，被要求 “200人以下时，研发不许做系统！ ”

所有管理动作，就用Excel完成。

一位最近几年在美团的朋友说，现在他们在美团做新项目，在最早的阶段，项目组成员中干脆不许有研发。

为什么会这样呢？

先讲个故事—— 美团是怎样管理从0到1的新项目的。

01

当年王慧文是怎么带队做新项目的？

早在七八年前，王慧文带队做新项目时，就奠定了美团后来从0到1阶段的特点：

第一，对标，“对标到毛孔里”。

别人都走过一遍弯路了，先研究明白别人是怎么做的，再决定自己怎么做。

第二，深扎一线，基于“一手材料”做决策，谨慎使用二手信息。

在2015年，美团已经取得了外卖的领先地位，开始寻找下一个增长点。调研生鲜业务时，王慧文要求所有产品经理做的第一件事，就是去当时生鲜做得最好的品牌门店里，直接观察和记录。

记下走进店里的每个家庭是几个人、年纪多大、性别、穿什么衣服、看了什么、买了什么、看了多久。

所有的记录，老老实实写成文档。

团队要一个个用户的记，文档要一个个用户的写，发给王慧文，他也是一条条记录的看。

一手材料，保证了最终决策时，不至于被二手信息“欺骗”。

第三，抠门。充分论证，小心给资源。

比起更多大厂的大干快上，美团总是会在前期的论证上花掉更多的时间。

哪怕前期论证完，总有一些坑还是要到干起来才能发现。

于是，给资源总是谨慎的。

哪怕是对于外卖这样的业务。

当团队在扫描中，发现了饿了么。

也意识到，一旦输掉外卖，就会动摇美团餐饮的根基时。

王慧文还是选择先对标、再测试——

当时饿了么只开通了少数几个城市的校园市场。

美团则先花时间，测试了20几个城市，一二三线城市都有。

拿到了测试数据、验证了需求在所有城市是普遍存在的，才开始招募拓展团队，正式投入资源快速扩张。

此时，距离发现饿了么、发现外卖业务，已经过去了大半年。

为啥会这样呢？

本质上还是因为美团“穷”，做的是低毛利业务。

一位美团老员工说：在美团那么多年，就没见过富裕的时候。

毛利低、难挣钱，就要珍惜每一点资源。

于是，谨慎给资源、用一切办法保证最大的成功率，成为了美团从0到1的管理原则。

02

现在的美团，怎么做从0到1？

现在，美团的日子好过了一点。

虽然战略级的新项目，还是要由上至下、由核心高管带队，但是更多的新项目可以不再需要王慧文这样的人直接带队了，允许团队由下至上自己发起。

但是，谨慎投入资源、成功率优先的风格，与当年一脉相承。

此刻，在美团做从0到1的项目，主要要经过下面几个阶段——

第一，3-4人小团队，跑模式阶段。

只要成员们觉得有机会、大团队内抽得出人，这个3-4人小团队，就可以行动起来。

目标就是验证模式。

有意思的是，这3-4人小团队里，特别要求“不能有研发”。

哪怕有研发，也不允许为了新项目写代码。

实在产品需要用网页服务，怎么办？

可以拿内部的工具简单搭一个。

如果需要客服、配送、销售，怎么办？

这3-4个项目组成员得自己干。

甭管你是产品还是运营，需要客服时，都只能先自己上。

为啥要这么配置团队呢？

因为这既保证了资源最小，又保证了项目组成员深扎一线。

直接接触用户、自己做配送和客服，才能获取到最直观的一手信息。

第二，论证模式。

如果这个3-4人小团队觉得跑通了、渴望拿到下一阶段的资源。

就需要对业务模式做出论证。

只有评审通过，才能拿到资源。

评审什么呢？

• 用户价值 ——在美团，任何沟通，都要先从用户价值开始，对用户真有用（是帮用户吃得更好？还是吃得更便宜？），这样模式才能长期成立，不至于掉到沟里。

• 市场规模 ——市场规模决定了可以投入的资源，太小的事儿就未必值得做。

• 产业链 ——完成服务需要哪些角色？这些角色的诉求是啥？能提供什么价值？承担什么成本？好的模式，必然在实现用户价值的同时，能保障产业链上相关角色的利益。

• 有哪些模式 ——可行的模式有哪些？

• 资源禀赋与模式选择 ——基于美团的资源和特长，最适合美团的是其中哪个模式？

• 有没有协同效应 ——这个新业务如果做好了，是“左手倒右手”，仅仅抢走了外卖、团购的订单？还是能为美团创造整体的增量？甚至于，美团会不会因为有了这个新业务而变得更强？

评审的人，级别要足够高，才能做出判断，才有权力分配资源。

常常最终决定资源的人，要到王兴-1。

第三，一旦确定事儿值得做，下个问题是——由谁具体来做？

这件事，适合放在某个业务线，由这个业务线和原有业务一起做？

还是更适合独立资源、独立做？

如果要独立做，这件事最终决定胜负的核心能力是什么？

有谁既掌握核心能力、又级别够高，能把这件事做成？

如果原先这个3-4人小分队的负责人，并不掌握核心能力、级别也不够高。

那不好意思，他能完成论证，但却未必能带领团队取胜。

为了最终的胜利，这个原有的负责人常常会被换掉。

换成更可能带来胜利的人。

为了不挡新负责人的路，原先的负责人常常会被调离项目。

负责人有了，视项目重要程度，集团也会派战略、商分、人力的同事进组。

更多的成员，在集团范围内征集。

第四，才是具体做。

商分、战略会和业务负责人一起，把项目拆出若干阶段。

每个阶段，应该做到什么样？观察哪些核心指标？

需要多长时间，才能做到？

要完成这个阶段、到达下一阶段，需要哪些资源？

什么事儿这个阶段不能做？什么事儿这个阶段必须做？

在团队的眼中，美团总是“抠门”的。

从不会多给资源。

每次拿到的，总是“足以到达下一阶段的最小资源”！

如果团队想要更多资源，怎么办呢？

可以加速！

更快达到下一阶段，才可能拿到下一阶段的资源。

在美团此刻做新项目的流程中，我注意到的不仅仅是充分论证、以最大的努力保证胜利、只给出“足以到达下一阶段的最小资源”。

还有对研发的态度。

一开始的3-4人小组中，不允许有研发、不允许写代码。

之后，能人工做的，都先人工做，能不写代码的，都先不写代码。

03

美团“不做系统”背后的逻辑是什么？

作为互联网人，“唯快不破”是本能。

做产品时，“先做系统”也是本能。

几年前，我的一条新业务线启动时，我也是本能的先从系统做起。

用户需要app，就先做个app。

财务需要对账，就做个财务系统。

但是后来发现，这个财务系统是个巨大的坑：

一方面，财务系统的研发越来越多，还需要有专门的测试、专门的产品经理。

另一方面，投入越多，财务反而越抱怨系统不好用。

为什么会这样呢？

因为刚入行时，我们并不真的了解这个行业。

第一版财务系统，是按照财务的需求做的。但财务同样不了解行业、无法想象未来的业务。

而作为新项目，业务常常会调整——业务一改，业务数据就会改。业务数据一改，财务数据就要跟着改，业务改数据时，常常忘记通知财务，于是这个系统，财务用起来崩溃、财务系统的研发们也维护得身心俱疲。

后来，美团的朋友在分享中，和我说起“美团在业务早期尽可能不做系统、晚做系统”的原因。

他说：

本质上，研发一旦开始写代码，你就在投入系统资源。

第一，这个研发，背后的资源消耗远比你想象的代码量更大。

要有服务器、要有人维护、业务变了还要修改。

在项目还不知道能不能成功时，投入越大，一旦失败、损失越大。

第二，系统的价值是提高效率。

业务先得稳定、搞明白，才知道怎么提高效率。早做系统，价值不大。

第三，更要命的，探索业务时，需要灵活调整模式。

没有财务系统时，调整业务模式，只需要改一下Excel。

现在有了系统，每次改动还要改系统，大大阻碍了调整的灵活性，会让业务失败的概率大大增加。

没有系统怎么开展业务呢？

能人肉上的先人肉。

能用Excel的，就用Excel。

至少，能保证足够灵活。

04

资源管理方式，很大程度上决定了企业的成败！

其实，经营企业的过程，也可以看作资源管理的过程。

是否能经营出更多的资源？将资源投入向哪里？很大程度上决定了企业的成败。

在美团的新项目管理过程中，我注意到了这样的资源逻辑——

第一，所有的资源分配，都讲求ROI。

对于把握机会的创新项目，关键的ROI要算的是：机会的价值 * 机会的胜算 / 资源投入。

第二，在分子（机会的价值 * 机会的胜算）上：

美团在论证机会时，会先看用户价值，用户价值决定了需求的真伪。

再看市场空间和协同效应，判断机会的价值。

模式选择与资源禀赋——让用户更便宜、还是让商家多挣钱？做少量SKU实现更大销量、还是做更多SKU满足用户需求？美团在所有模式中资源更适合哪个？能力更擅长哪个？——决定了机会的胜算。

第三，在分母（资源投入）上：

因为胜算的充分验证需要时间。

所以，在此之前，美团投入资源时，只会投入足够支撑到下一阶段的最小资源。

第四，一旦验证模式，果断追加下一阶段的资源。

过程中，没验证的部分，减少资源投入，先验证、再投入，保证最小资源浪费。

而对于验证的部分，就会开始强调“做有壁垒的事”：如果有一件难的事、和一件容易的事，美团总是会选择难的。

只有这样，被美团战胜的难题，才会挡住后来者、成为美团的壁垒，帮助美团赢得竞争。

美团的这个管理逻辑，洞悉了关于资源的商业规律——

企业的利润，来自于有一件事你能做好、别人都做不好，别人都比不过你，你才会挣钱。

为啥你能比别人做得好呢？

一定是因为持续对长期能力的投入。

所以，导致企业死亡的常常是下面两个原因：

要么， 不投入资源做长期能力建设，企业死于没有竞争力。

要么， 投入太多资源做长期建设、而不考虑资源的有限性。 企业耗尽了资源、没有了现金，死在了当前。

这也正是低毛利的美团，之所以选择这样的新项目管理策略的核心原因。

05

最后。

任何企业的资源都是有限的。

对于有限资源的运用，决定了企业的成败。

那些成功的企业，必然也是能将有限的资源、换回最大价值的企业。

所以，资源管理的逻辑，也是企业经营中的核心逻辑。

对于成长期的企业、如果资源有限，我心目中，最佳的资源策略是——

• 当企业资源有限时，先顾眼前，让自己活下去，在求生的过程中尽可能经营出更多的资源。

• 一旦有了资源，就应该把能投入的，都投入向未来。

• 但是，投入必须有效、减少浪费。

• 因此，新项目的投入，胜率是第一位的——胜率提升，才能追加资源。

• 系统等长期建设的投入，要想清楚投入的时机和前提——业务搞明白、确实能做明白系统了，才投入。

这也正是美团的资源策略，背后的逻辑。

作者 | 于冬琪 管理咨询专家，多家准上市公司CEO的长期咨询顾问。大厂业务线创始人&前COO，将团队从0做到1600人规模和准独角兽估值。三节课创始合伙人。擅长解决成长期CEO的第二曲线突破、管理体系升级、高管培养等问题。